Definicje organizacji uczącej się

P. Senge „Organizacja ucząca się to miejsce, gdzie ludzie stale poszerzają swoje zdolności do osiągania wyników, których prawdziwie pragną [...], gdzie ludzie stale uczą się tego, jak uczyć się razem [...], gdzie ludzie stale odkrywają, że tworzą rzeczywistość, i jak mogą ją tworzyć”.

M. Pedler i K. Aspinwall „Przedsiębiorstwo uczące się jest organizacją, która umożliwia i ułatwia uczenie się wszystkim swoim członkom oraz świadomie przekształca zarówno siebie, jak i kontekst w którym istnieje”.

 

Nancy Dixson „Organizacja ucząca się świadomie wykorzystuje procesy uczenia się na poziomach indywidualnym, grupowym i systemowym do stałego przekształcania organizacji w kierunku zmierzającym do zwiększenia satysfakcji beneficjentów”. 

Elementy procesu organizacyjnego uczenia się. Składa się on z trzech podstawowych elementów :

*        uczenie się tradycyjnego – polegającego na zdobywaniu przez pracowników wiedzy przez szkolenia i uzyskiwanie nowych doświadczeń (aktywne uczestnictwo w treningach i szkoleniach, a także samokształcenie);

*        uczenie się empirycznego – sprowadzającego się do zdobywania umiejętności przez praktyczne działanie;

*        uczenie się cybernetycznego – ciągłego kwestionowania i weryfikacji istniejących założeń dotyczących funkcjonowania organizacji

W organizacji uczącej się proces tradycyjnego, empirycznego i cybernetycznego uczenia się prowadzone są równolegle.

 

Struktura organizacji uczącej się i jej pięć dyscyplin składowych (wg P. Senge’a)

*        mistrzostwo osobiste, czyli indywidualny rozwój, stan ciągłego uczenia się;

*        modele myślowe, które są wspólne wszystkim członkom organizacji;

*        wspólna wizja, czyli kolektywny obraz przyszłości, który budzi zaangażowanie, w związku z czym ludzie uczą się nie dlatego, że im kazano, ale dlatego, że chcą;

*        zespołowe uczenie się oparte na dialogu;

*        myślenie systemowe, które oznacza zdolność do szukania rozwiązań całościowych i integruje pozostałe elementy strukturalne.

Cechy organizacji uczącej się (wg M. Pedlera, J. Burgoyne’a, T. Boudella)

*        Uczenie się jako podejście do strategii. Polityka i strategia organizacji jest dostosowana do celów uczenia się. Przykładowo prowadzi się programy pilotażowe i eksperymenty, by sprawdzić reakcje i wywołać proces uczenia się w pożądanym kierunku;

 

*        Partycypacyjne tworzenie polityki. Na politykę organizacji mają duży wpływ różne punkty widzenia osób zaangażowanych w organizację, dlatego wszyscy członkowie organizacji nadają kierunek polityce firmy, tak aby odzwierciedlała różnorodne koncepcje;

 

*        Informowanie. Technologia informacyjna jest używana do tworzenia baz danych systemów informacyjnych i systemów komunikowania się, które pozwalają każdemu zrozumieć co dzieje się w organizacji i podejmować trafne decyzje; poprzez naciśnięcie guzika można uzyskać informacje na temat tego, jakie wyniki w danej chwili osiąga dana komórka lub dział;

 

*        Kształtująca rachunkowość i kontrola. Szczególny aspekt informacyjności stanowi kształcenie finansowo-księgowe; wspiera się naukę wszystkich członków organizacji w zakresie wykorzystania środków finansowych przedsiębiorstwa; każdy czuje się częścią działu lub jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za swoje własne zasoby;

 

*        Wymiana wewnętrzna. Stopień wewnętrznej wymiany jest wysoki; uczenie się od innych działów stanowi część normalnej pracy; działy prowadzą ze sobą swobodną i otwartą rozmowę zarówno w celach współzawodniczenia, jak też udzielania pomocy, postrzegają siebie nawzajem jako klienci i dostawcy, negocjują i dochodzą do porozumienia co do jakości, kosztów i dostawy; każdy dział dąży do tego, aby osiągnąć maksymalne zadowolenie swoich klientów, pozostaje przy tym świadomy potrzeb przedsiębiorstwa jako całości;

 

*        Elastyczność w nagradzaniu. Większy zakres kompetencji pracowników rodzi potrzebę wprowadzenia bardziej elastycznego systemu gratyfikacji, istnieje zróżnicowanie zarówno w nagrodach pieniężnych, jak i niepieniężnych; elastyczne wzorce pracy pozwalają ludziom wnosić wkład w działalność organizacji na różne sposoby, co jest nagradzane w różny sposób; pracownicy są zaangażowani w określanie natury i kształtu systemu nagradzania;

 

*        Pracownicy sfery granicznej jako analizatorzy środowiska. Częścią pracy całego personelu jest zbieranie, przenoszenie i przekazywanie w formie raportów informacji o tym, co dzieje się na zewnątrz organizacji (doniesienia dotyczące rynku, rozwoju, wydarzeń społeczno-politycznych, itp.), badanie jak mogą one wpłynąć na działalność organizacji; wszystkie spotkania, które odbywają się w przedsiębiorstwie, zawierają przegląd tego co dzieje się w otoczeniu organizacji; organizowane są spotkania z grupami klientów, dostawców, członków społeczności, itp. aby ustalić co jest dla nich ważne;

 

*        Elastyczność struktur. Rolom występującym w organizacji oraz karierom zawodowym nadawane są elastyczne struktury, co pozwala na eksperymentowanie, wzrost i adaptację; w organizacji istnieją reguły i procedury, lecz są one często korygowane po przeprowadzeniu przeglądu i dyskusji;

 

*        Miedzyorganizacyjne uczenie się. Spotkania z konkurentami w celu wymiany poglądów i informacji; uczestnictwo we wspólnych przedsięwzięciach szkoleniowych z dostawcami, klientami i innymi osobami zaangażowanymi w organizację;

 

*        Klimat uczenia się. Panuje klimat sprzyjający uczeniu się; potrzeba ciągłego doskonalenia się, krytyczny stosunek do swojej pracy, wsparcie i zainteresowanie innych osób jeśli coś wypada źle;

 

*        Możliwość samorozwoju dla wszystkich. Każdy z członków organizacji posiada swój własny budżet samorozwoju, decyduje o tym, jakiego szkolenia i rozwoju chce i ile trzeba za to zapłacić;

 

Upośledzenia organizacyjnego uczenia się (wg P. Senge’a) :

 

*        obawa przed utratą tożsamości, której przejawem staje się koncentracja na wąskim odcinku „mojej” pracy a nie na celu ogólnym organizacji (podejście „moje stanowisko to ja”);

 

*        szukanie wrogów poza własnym stanowiskiem pracy, obarczanie innych winą za niepowodzenia, choć stanowią oni część tego samego układu – organizacji (syndrom „wróg jest gdzieś tam”);

 

*        nieukierunkowana, bezcelowa ale nadmiernie pobudzona aktywność (iluzja aktywności);

 

*        zbytnia koncentracja na szczegółach, na krótkoterminowych zdarzeniach powodująca nie dostrzeganie powolnych procesów zachodzących w organizacji;

 

*        przyzwyczajenie się do zagrożeń na skutek ich stopniowego charakteru;

 

*        pseudouczenie się na nieadekwatnych do obecnej sytuacji  doświadczeniach;

 

*        pozory działania w zgranym zespole kierowniczym („mit zespołu menedżerskiego”);

Cechy organizacji uczącej się i tradycyjnej (biurokratycznej)

Organizacja biurokratyczna	Organizacja ucząca się
Karanie za popełnione błędy	Uczenie się na błędach
Przypadkowe wysyłanie pracowników na kursy szkoleniowe	Ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia
Działanie na podstawie tradycyjnych procedur pracy	Dostosowanie procedur pracy do sytuacji
Rozdzielanie zadań, monitoring i kontrola personelu przez kierownictwo	Prowadzenie przez kierownictwo treningu i rozwoju personelu, tworzenie warunków pełnego wykorzystania kompetencji pracowników
Wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania	Delegowanie uprawnień, pełna decentralizacja zarządzania
Niepodejmowanie ryzyka, ostrożne postępowanie na podstawie formalnych instrukcji	Podejmowanie ryzyka
Odradzanie eksperymentów	Zachęcanie do eksperymentowania
Prowadzenie rewizji struktur i procesów dopiero po wystąpieniu katastrofy lub radykalnych zmian w otoczeniu	Rutynowe rewizje procedur działania
Zniechęcanie do kwestionowania skuteczności pracy	Zachęcanie do kwestionowania skuteczności pracy
Zniechęcanie do sugerowania rozwiązań	Zachęcanie do sugerowania rozwiązań
Podejmowanie decyzji intuicyjnych	Podejmowanie decyzji na podstawie danych empirycznych
Utrudnienia w prowadzeniu ścisłej współpracy miedzy działami, realizacja zadań osobno przez różne wydziały	Ścisła współpraca, realizacja zadań łącznie z innymi wydziałami

 

Wzorzec organizacji uczącej się składa się z następujących elementów :

 

1.      Funkcjonuje jasny pogląd, w jaki sposób organizacja ma działać, aby zrealizować cele. Pracownicy na wszystkich szczeblach rozumieją znaczenie uczenia się.

 

2.      Istnieją systemy motywacyjne do działań przedsiębiorczych. Pracownicy są zachęcani i nagradzani za zadawanie pytań, entuzjastyczne podejście do pracy i traktowanie jej jako wyzwanie.

 

3.      Dokonuje się przeglądów osiągnięć w pracy i planuje rozwój karier pracowników z uwzględnieniem tego, czego powinni się jeszcze nauczyć.

 

4.      Istnieje specyficzne sprzężenie zwrotne, które nie tylko zapewnia bieżącą informację o wynikach pracy, ale także o tym, czego się trzeba nauczyć, aby efektywnie realizować przyszłe działania.

 

5.      Systemy informacyjne są tak zaplanowane, aby wspomagać działania bieżące i przyszłe.

 

6.       Szkolenia i programy edukacyjne są tak zaprogramowane, aby wspomagać strategię zmian.

 

7.      Cele strategiczne są tak definiowane, aby obejmowały także uczenie się niezbędne do ich osiągnięcia.

 

 

Trening jako nowoczesna forma edukacji zawodowej

 

Wspólną płaszczyzną metod treningowych jest uczenie się przez przeżywanie,  doświadczenie, przez wysoce emocjonalne uczestnictwo. Prowadzi to do : zrozumienia przez uczestników związku własnej roli z procesami społecznymi; rozszerzenia kompetencji psychologicznych; polepszenia zdolności rozwiązywania problemów; uczestnictwa w zespole i gotowości do podejmowania ryzyka zwłaszcza w sytuacjach stresowych i konfliktowych.

Treningowa forma doskonalenia zawodowego przybiera postać cyklu, na który składają się następujące fazy :

*        wprowadzenie do wyjaśnienia;

*        demonstracja;

*        zastosowanie, czyli praktyki;

*        kontrola i krytyka.

Cykl treningowy odznacza się dużą skutecznością w trakcie przekazywania wiedzy nowej dla trenowanego.

Coaching – odmiana treningu – jest wykorzystywany w trakcie szkolenia menedżerów i skoncentrowany na jednostce i jej rozwoju. Rzadko występuje tu grupa, a najczęściej jedynie „uczestnik szkolenia i jego coacher (trener rozwoju)”.

Coaching ma formę cyklu, składającego się z czterech faz :

*        obserwacja;

*        analiza;

*        dyskusja;

*        zastosowanie.

Cykl coachingowy, w przeciwieństwie do treningu, opiera się na wiedzy już posiadanej przez trenującego, a służy podniesieniu efektywności jej wykorzystania. Coaching nastawiony jest na rozwój menedżera prowadzący do sukcesu.

Mimo, iż zarówno trening, jak i coaching oznaczają w języku polskim to samo – trenowanie – wykazują pewną subtelną różnicę. Trenować w różnych dziedzinach może prawie każdy, jednakże osiągnięcie wyczynu w danej dziedzinie jest dostępne tylko nielicznym. Takie właśnie prowadzenie do sukcesu jest zadaniem coachera.

 

Podczas gdy zdobywanie wiedzy może odbywać się przy wykorzystaniu metod tradycyjnych, to doskonalenie umiejętności i kształtowanie nowych postaw wymaga zastosowania metod silnie aktywizujących.

 

Od momentu powstania treningu, wykorzystywanego w kształcie profesjonalnym, powstało wiele form treningowych, zwanych także metodami.

Przez formę (metodę) treningową rozumie się sposób postępowania świadomie i konsekwentnie stosowany dla osiągnięcia celu, jakim jest podniesienie kwalifikacji  i kompetencji pracownika.

 

Realizacji powyższych założeń służą techniki treningowe, czyli celowe, racjonalne, oparte na teorii sposoby aktywizującego nauczania, składające się w sumie na daną metodę treningową. Technika treningowa jest zatem częścią składową metody (formy) treningowej, a każda z metod może być kompilacją wielu różnorodnych technik.

 

 

Klasyfikacje metod i technik treningowych ze względu na :

 

1.      Miejsce odbywania treningu :

*        treningi na stanowisku pracy;

*        treningi z oderwaniem od stanowiska pracy (można je podzielić dodatkowo na takie, które zachodzą wewnątrz organizacji i poza nią).

2.      Liczbę osób biorących udział w treningu :

*        indywidualne;

*        grupowe.

3.      Przedmiot szkolenia :

*        najczęściej wyróżnia się metody i techniki uczące sposobów postępowania w zakresie wrażliwości, komunikacji, interakcji i sprawności działania.

4.      Podmiot treningu, czyli osoby, które podlegają szkoleniu :

*        trening kierowniczy;

*        metody przeznaczone dla pracowników wykonawczych.

 

 

Wybrane metody (formy) treningów :

*        Trening wrażliwości,

*        Trening budowania zespołów oraz rozwoju międzygrupowego,

*        Trening asertywności,

*        Trening motywacji osiągnięć zawodowych,

*        Trening przez pracę,

*        Kursy na świeżym powietrzu.

 

Wybrane techniki treningowe :

*        Technika treningu zdrowotnego,

*        Techniki relaksacyjne,

*        Techniki wzajemnego poznawania się,

*        Techniki integracyjne,

*        Techniki wzbudzające kreatywność uczestników,

*        Technika inscenizacji,

*        Modelowanie zachowań,

*        Gry kierownicze,

*        Trening „w przedsionku”.

 

Trening wrażliwości

Jest to kontrowersyjna, lecz ciekawa metoda treningowa przeznaczona dla osób funkcjonujących w grupie społecznej lub zespole pracowniczym, zwłaszcza w odniesieniu do stanowisk kierowniczych. Trening wrażliwości jest metodą treningu grupowego. Grupa taka składa się z kilku lub kilkunastu pracowników, odpowiednio dobranych ze względu na cel treningu, prowadzonych przez trenera-psychologa. Jest on koordynatorem poczynań grupy, a w trakcie ewentualnego konfliktu pełni rolę rozjemcy, np. przyjmuje na siebie niepożądane reakcje.

Zadaniem trenera jest tak pokierowanie zachowaniami grupy, by w trakcie wspólnego przeżywania różnorodnych doświadczeń nauczyć trenujących poznawania siebie i innych. Jest on zatem zmuszony do kontrolowania emocji poszczególnych osób.

 

 

Cały trening wrażliwości składa się z trzech faz :

Pierwsza – oparta jest na krytycznej wypowiedzi każdego uczestnika na własny temat, ma uświadomić osobom trenującym problemy z ich własną osobowością.

Gdy wszyscy uczestnicy w dostatecznym stopniu zrozumieją własną osobowość rozpoczyna się faza druga. Przy pomocy techniki odgrywania ról przedstawia się kierownikom wielowariantowość podejmowanych przez nich decyzji, a w konsekwencji zachowań względem innych. W wyniku analizy poszczególnych zachowań, która następuje po każdej inscenizacji, uczestnicy poznają sposoby postępowania w różnych sytuacjach interpersonalnych. Na tej podstawie wszyscy mogą wybrać właściwy dla siebie model zachowań w kontaktach międzyludzkich.

Zadaniem trzeciej fazy jest utrwalenie nowo powstałych postaw przez zdobycie akceptacji oraz wyczuwalny wzrost efektywności w grupie społecznej.

 

Trening budowania zespołów oraz rozwoju międzygrupowego

Ma zbliżoną formę do treningu wrażliwości. Jest nastawiony na wyrobienie poczucia konieczności współpracy u poszczególnych członków zespołu lub kooperacji różnych grup pracowniczych w przedsiębiorstwie.

 

Trening asertywności

Asertywność to takie zachowanie człowieka, które umożliwia mu wyrażanie swoich potrzeb, uczuć i motywów działania podczas kontaktów z innymi ludźmi, przy jednoczesnym uwzględnieniu ich uczuć, potrzeb i pragnień. Zachowanie asertywne polega na korzystaniu ze swoich praw bez ograniczenia praw i niezależności innych osób. Zakłada ono działanie w zgodzie z własnymi pragnieniami i stanowczą obronę samego siebie oraz swoich praw, bez odczuwania lęku, bez obawy o to, że źle postąpiliśmy. Działanie asertywne nie polega natomiast na wykorzystywaniu innych w realizacji własnego celu. Idea asertywności jest dobra, ale nikt niestety nie rodzi się asertywny. Aby zachowywać się asertywnie trzeba nauczyć się przeżywania i reagowania na różne sytuacje. Nigdy nie można mieć pewności, czy umiejętność asertywnego zachowania w jednej sytuacji pozwoli na asertywne zachowanie w odmiennej sytuacji. Otóż, aby być asertywnym, trzeba zdobyć pewne umiejętności :

*        uświadomienie sobie celów i obrony swoich praw;

*        otwartość w wyrażaniu uczuć i to zarówno pozytywnych, jak i negatywnych;

*        wyrażanie własnych opinii i przyjmowanie opinii innych;

*        wyrażanie i przyjmowanie szczerej krytyki.

Takich właśnie zachowań ma uczyć trening asertywności w pracy. Na asertywne nastawienie wobec własnej pracy składa się dynamiczne ujmowanie własnego rozwoju zawodowego i pernamentne uczenie się. Wyraża się ono także w rozumieniu sensu swojej pracy i realizowanych zadań.

 

Asertywność w pracy jest nakierowana na potrzebę zdobycia szacunku otoczenia za posiadane umiejętności zawodowe. Najważniejszy w pracy jest bowiem nie fakt bycia lubianym, ale efektywność pracownika.

 

Trening motywacji osiągnięć zawodowych

Nieco podobną formą do treningu asertywności jest metoda nastawiona na zwiększenie aktywności zawodowej zarówno w ilościowym, jak i jakościowym wymiarze. Jest ona ukierunkowana na :

*        rozpoznanie hierarchii osobistych celów trenującego;

*        wzbudzenie przekonania wśród trenujących, że na sukces „skazani” są tylko ci, którzy dążą do indywidualnego mistrzostwa, współpracując jednocześnie z innymi;

*        wyrobienie wśród uczestników nowego spojrzenia na pracę zawodową, jako źródła zaspakajania potrzeby osiągnięć;

*        udowodnienie trenowanym, że tylko wysoki poziom zadań zapewnia prawdziwą satysfakcję po ich wypełnieniu i pozwala zaliczyć siebie do awangardy w danej profesji.

 

Trening przez pracę

Metoda ta (od ang. on-the-job trening) jest wykorzystywana, gdy celem szkolenia jest wpojenie pracownikowi pewnych fizycznych umiejętności. Wtedy bowiem są potrzebne metody umożliwiające odbycie praktyki i faktyczne używanie narzędzi i materiałów. Podejścia do tego typu szkolenia są różne. Nierzadko uczestnikowi organizacji zaleca się wykonanie trudnych i odpowiedzialnych zadań, wyznaczając mentora (opiekuna), który cały czas gotów jest służyć mu radami i pomocą. Pracownik jest samodzielny, ale nie osamotniony. Czasem jednak szkolenie takie jest prowadzone w sposób doraźny i luźny przez pracowników posiadających większe doświadczenie niż szkoleni. Polega na udzielaniu starannych wyjaśnień, pokazywaniu i praktyce nadzorowanej przez wykwalifikowanego szkoleniowca.

Kursy na świeżym powietrzu

Zdobywają one w ostatnich latach coraz większe uznanie. Sesje takie (od. ang. outdoor courses) mają charakter grupowy i koncentrują się na wyrobieniu nawyku współpracy i dzielenia się doświadczeniem przez członków zespołu, czemu mają służyć najczęściej w ekstremalne warunki środowiska treningowego – np. wędrówka górska w niskiej lub wysokiej temperaturze powietrza. Otwierają się wtedy całkiem inne możliwości współpracy między członkami grupy, niż ma to miejsce w codzienne pracy. Tego typu treningi pozwalają zorientować się jednostkom, jak funkcjonują w grupie, jak reagują w sytuacjach stresowych i konfliktowych. Konflikty takie mają na ogół twórczy charakter, tzn. prowadzą do rozdzielenia ról pomiędzy poszczególnych członków grupy i ich wzajemnej kooperacji nastawionej na osiągnięcie celu.

 

 

Techniki treningowe

 

Technika treningu zdrowotnego

Jedną z kilku najważniejszych przyczyn współczesnych chorób cywilizacyjnych jest brak ruchu i wysiłku fizycznego, co ma niewątpliwie destrukcyjny wpływ na człowieka. Stąd też istotną rolę odgrywa prowadzenie tzw. treningu zdrowotnego, czyli ćwiczeń fizycznych na świeżym powietrzu poprzedzających inne techniki treningowe, w celu uświadomienia trenującym ważnej roli wysiłku fizycznego w życiu i w pracy każdego człowieka. W szczególnych przypadkach ćwiczenia tego typu mogą być prowadzone także w trakcie sesji treningowych, stanowiąc przerwę w intensywnej pracy intelektualnej.

Techniki relaksacyjne

Stanowią uzupełnienie technik zdrowotnych. Służą obniżeniu dyskomfortu wywołanego stresem – kolejną z przyczyn chorób cywilizacyjnych. Idealną sytuacja byłoby całkowite wyeliminowanie źródła nadmiernego stresu, jednakże nie zawsze jest to możliwe. Zatem należy wyrobić w sobie nawyki skutecznego zwalczania efektów wywołanych stresem. Można to osiągnąć m.in. dzięki opanowaniu własnych reakcji mięśniowych, ćwiczeniom opartym na sugestii (trening autogenny), medytacji wywodzącej się z kultur dalekowschodnich, itp.

 

Techniki wzajemnego poznawania się

W trakcie tworzenia grupy treningowej niezwykle istotne jest wzajemne poznanie się poszczególnych jej członków. Przez poznanie się rozumiemy nie tylko zapoznanie się osób, ale również uruchomienie powiązań mniej formalnych niż dotychczas wśród trenujących, którzy znali się już wcześniej, np. ze wspólnego miejsca pracy. Oprócz „odformalizowania” atmosfery przez proste przejście na „ty”, stosuje się także autoprezentację, a w grupach liczniejszych plakietki z imieniem.

 

Techniki integracyjne

Są to techniki skierowane na wytworzenie pomiędzy uczestnikami wzajemnej sympatii. Służyć temu mają ćwiczenia zabawowo-rekreacyjne, ułatwiające kontakt cielesny, uwrażliwiające i kształtujące zaufanie do członków grupy. Ćwiczenia te, integrujące przez wspólną zabawę uczestników treningu, mają dodatkową wartość, wynikającą z ruchu.

 

Techniki wzbudzające kreatywność uczestników

Mają one za zadanie usuwać bariery tłumiące lub całkowicie uniemożliwiające twórcze myślenie poszczególnych jednostek. W tym celu należy ćwiczyć następujące umiejętności : kojarzenie, rozumowanie dedukcyjne i indukcyjne, myślenie metaforyczne, dokonywanie transformacji na obiektach i ich wewnętrznych reprezentacjach. Wszystko to pozwala wyczulić człowieka na poszukiwanie możliwie wielu rozwiązań danego problemu, a następnie wyboru opcji najlepszej.

 

Technika inscenizacji

Jest to często stosowana technika w trenowaniu postaw oraz umiejętności polegająca na przygotowaniu inscenizacji, której przygląda się grupa, a następnie scenka jest szczegółowo dyskutowana, w celu określenia, które zachowania odgrywających były pożądane, a które niepożądane. Trenujący mogą odgrywać role zarówno szefa oceniającego wyniki podwładnych, jak i pracownika reagującego na tego typu ocenę. Przydatna jest w tym miejscu rejestracja materiału na taśmie wideo, co zapewnia możliwość wielokrotnego analizowania zachowań, ze względu na różnorodne kryteria – tzw. wielowątkowość analizy.

 

Modelowanie zachowań

Jest odmianą techniki inscenizacji. Wykorzystuje się tu nagrany na taśmie wideo film szkoleniowy, który pokazuje uczestnikom poprawne zachowanie się. Po obejrzeniu filmu trenujący odgrywają role zaprezentowane w filmie modelowym i omawiają poprawne zachowanie się. Różnicę stanowi fakt, iż uczestnicy treningu znają od początki najbardziej poprawne sposoby zachowania się i mają je jedynie przećwiczyć, zamiast indywidualnie poszukiwać –optymalnego rozwiązania. A zatem tego typu techniki mogą służyć do treningu zachowań nie budzących zastrzeżeń, np. moralnych.

 

Gry kierownicze

Mają symulacyjny charakter. Biorą swój początek z gier militarnych, jako pierwowzoru trenowania zachowań i umiejętności w warunkach zbliżonych do rzeczywistych lub kompletnie abstrakcyjnych. Jakkolwiek wysoka atrakcyjność gier kierowniczych w ocenie trenujących skłania ich do podejmowania tego typu szkoleń, to pamiętać należy, że są one kosztowne. Dotyczy to zwłaszcza treningów prowadzonych w warunkach zbliżonych do rzeczywistego funkcjonowania stanowiska pracy. Niebezpieczeństwo tkwi tutaj w tym, iż pracownicy mogą potraktować grę jako rozrywkę, a nie formę doskonalenia swych umiejętności i zachowań.

 

Trening „w przedsionku”

Służy do realizacji indywidualnych form treningowych. Jest stosowany wtedy, kiedy trzeba wpoić szkolonym pewne fizyczne umiejętności. Technika pozwala na praktykę i rzeczywiste użycie narzędzi oraz materiałów, czyli służy realizacji metody treningu na stanowisku pracy. Trenujący wykonuje nadzorowane czynności manualne, w pewnym „obszarze roboczym”. W przypadku tej techniki większy nacisk kładzie się na bezpieczeństwie, nauce i informacji zwrotnej o wynikach pracownika, niż na wydajności.

Właściwie każdy trening pracowniczy stanowi kompilację kilku wymienionych wyżej technik.

 

Mimo sporego zróżnicowania metod i technik treningowych wyróżnia się trzy zasadnicze elementy wspólne dla wszystkich form i technik treningu :

*        cele uczenia się – samodzielne doświadczenie i zrozumienie związku własnej roli z procesami społecznymi, rozszerzenie kompetencji psychologicznych, ułożenie własnych zachowań, motywów, uczuć i postaw;

*        metodyka uczenia się – uczenie się przez przezywanie i doświadczenie poprzez wysoce emocjonalne uczestnictwo;

*        wyniki uczenia się – polepszenie zdolności rozwiązywania problemów, tolerancja na konflikt, zdolność do uczestnictwa w zespole i gotowość do podejmowania ryzyka, szczególnie w sytuacjach stresowych i konfliktowych.

 

 

Kształcenie profesjonalne dorosłych służy realizacji jednej z pięciu podstawowych funkcji :

1)      funkcja adaptacyjna – polegająca na przystosowaniu się pracownika do świadczenia pracy na nowym (dosłownie lub jakościowo) stanowisku, co jest rezultatem rozwoju organizacji;

2)      funkcja wyrównawcza – nastawiona na uzupełnienie wiedzy np. z dziedzin pokrewnych lub wynikająca z chęci osiągnięcia pewnego standardu kwalifikacyjnego;

3)      funkcja renowacyjna – odnosząca się do tych osób, które po dłuższej przerwie wracają do wcześniej wykonywanego zawodu i powinny zaktualizować, czyli przypomnieć sobie i uzupełnić swe kwalifikacje i kompetencje;

4)      funkcja rekonstrukcyjna – podobna jeśli chodzi o cele do funkcji renowacyjnej, jednakże dotyczy osób, które po ukończeniu szkoły wykonywały pracę inną niż zawód wyuczony, a następnie po wielu latach powracają do niego;

5)      funkcja kreująca – istotna dla ogółu pracowników, koncentrująca się na pełnym rozwoju człowieka, czyli wydobywaniu jego potencjału twórczego w rozwiązywaniu problemów, a nie tylko przygotowaniu do mechanicznego, bezmyślnego wykonywania poleceń.

Potrzeby szkoleniowe firmy i techniki ich diagnozowania

 Miejsce działu szkoleniowego w strukturze firmy. Możliwe rozwiązania.

 

1.      Rezygnujemy z prowadzenia w przedsiębiorstwie wewnętrznej działalności szkoleniowej, całość spraw przekazując wybranej agencji doradztwa personalnego.

 

2.      Przyjmujemy zasadę, iż każdy menedżer liniowy ponosi wyłączną odpowiedzialność za szkolenia podległego sobie personelu.

 

3.      Za działalność szkoleniową w firmie odpowiadają w pełni pracownicy działu personalnego.

 

4.      Politykę szkoleniową przedsiębiorstwa prowadzą wspólnie menedżerowie liniowi i specjaliści działu personalnego.

 

W dużej, zatrudniającej wielu pracowników o różnych specjalnościach firmie, za całość polityki szkoleniowej powinien odpowiadać specjalista z działu zarządzania zasobami ludzkimi. Do jego zadań należy wówczas organizacja, nadzór i koordynacja różnych form doskonalenia zawodowego wszystkich pracowników organizacji. Ponadto w każdym dziale powinna być osoba odpowiedzialna za szkolenia, która ściśle współpracuje z menedżerem liniowym, odpowiada za identyfikacje potrzeb szkoleniowych pracowników działu, opracowując i przedstawiając do weryfikacji proponowane kursy specjalistyczne. Dopiero tak układająca się współpraca może doprowadzić do tego, co powinno być istotą polityki szkoleniowej – pogodzenia potrzeb i aspiracji pracowników z potrzebami i kierunkiem rozwoju przedsiębiorstwa.

 

W firmach średnich i małych tworzenie tak rozbudowanych struktur szkoleniowych nie jest oczywiście celowe. Zawsze jednak powinna być zachowana zasada współpracy miedzy osobami z działu personalnego a kierownikami liniowymi.

 

Aby polityka szkoleniowa pełniła aktywną funkcję zarządzania, wspomagając osiąganie celów firmy oraz rozwój osobisty, potrzebna jest trafna diagnoza potrzeb w tym zakresie.

 Na początku należałoby zastanowić się nad zdefiniowaniem obszaru, jakiego ma dotyczyć projektowany system szkoleń. Obszar ten może być związany z trojakim rodzajem potrzeb :

*       zadaniowo-strukturalnymi (wynikają one z wymagań zadań i sposobu ich wdrażania, określają jakie umiejętności i wiedzę musi posiadać pracownik lub grupa pracowników na określonym stanowisku, by mógł/mogli wykonywać swoje zadanie);

*       organizacyjnymi (określają, jakiego rodzaju wzajemne relacje panujące pomiędzy poszczególnymi pracownikami, działami, pozwolą na optymalne działanie konkretnego przedsiębiorstwa);

*       indywidualnymi (dotyczącymi poszczególnych pracowników; część z nich wynika z porównania potrzeb zadaniowo-strukturalnych z faktycznymi umiejętnościami i wiedzą pracownika, część zaś, jak np. potrzeby związane z posiadaniem interesującej pracy, uznania, chęć bycia użytecznym – jest ściśle związana zarówno z istniejącą kulturą organizacyjną, jak i indywidualnymi predyspozycjami i aspiracjami poszczególnych osób).

 

Potrzeby szkoleniowe, patrząc z perspektywy przedsiębiorstwa można podzielić na :

 

*       stałe (przede wszystkim konieczność opanowania przez pracownika określonej wiedzy i umiejętności niezbędnych na poszczególnych etapach jego kariery; przy analizie tych potrzeb konieczny będzie między innymi opis stanowiska i zakresu obowiązków oraz wywiad środowiskowy z osobami, które zajmowały lub zajmują dane stanowisko; nie należy ograniczać się tylko do szkoleń nowych pracowników – ideałem jest stworzenie zwartego systemu, który obejmuje wszystkie szczeble, od pracowników liniowych po dyrekcję czy prezesów; warto by system ów zawierał nie tylko szkolenia związane z przekazywaniem wiedzy i umiejętności personalnych, lecz również elementy promujące kulturę organizacyjną.

*       tymczasowe (wynikające z niedoskonałości w działaniu, ze zmian organizacyjnych czy też zastosowania nowych narzędzi i technologii; można pokusić się o pozostawienie w rocznym planie wolnego miejsca na nieprzewidziane wypadki).

Proces analizy potrzeb szkoleniowych zazwyczaj rozpoczyna się od przeglądania istniejących i łatwo dostępnych źródeł informacji dotyczących potrzeb szkoleniowych. Wykorzystuje się tutaj dwa podstawowe źródła informacji : zewnętrzne i wewnętrzne.

 

Zewnętrzne źródła informacji stanowią :

 

Oferty firm lub instytucji szkoleniowych są najczęściej wypadkową tematów najlepiej sprzedających się na rynku usług szkoleniowych oraz umiejętności osób, które te szkolenia prowadzą. Na ich podstawie można dowiedzieć się o rodzajach szkoleń i ich tematyce, ale nie tego, które tematy i dla jakich pracowników wybrać.

 

Podobnie użyteczne może być studiowanie programów kształcenia w szkołach zawodowych różnych szczebli.

 

Menedżerowie odpowiedzialni za szkolenie kadr mogą także wiele skorzystać, wymieniając się informacjami z kadrowcami z innych organizacji. Szczególnie cenna wydaje się możliwość uzyskania informacji o funkcjonowaniu poszczególnych jednostek w organizacji od osób z zewnątrz, a więc bardziej obiektywnych w swoich ocenach.

 

Ostatnim zewnętrznym źródłem informacji są raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, sporządzane przez firmy doradztwa kadrowego, a stosowane przez niektóre –firmy zagraniczne. Badanie przeprowadzone przez osoby z zewnątrz, wolne od wewnętrznych zależności w firmie, zwykle jest bardziej obiektywne i całościowe.

Wewnętrzne źródła informacji stanowią :

 

Okresowe oceny pracowników mogą być cennym źródłem informacji o potrzebach szkoleniowych pod warunkiem prawidłowego skonstruowania arkusza ocen, który pozwoli określić i zebrać takie informacje. Szczególnie istotna jest możliwość wymiany poglądów pomiędzy podwładnymi i przełożonymi na temat potrzeb szkoleniowych ocenianego pracownika.

 

Opis stanowiska organizacyjnego najczęściej zawiera zarówno charakterystykę stanowiska, jak i wymagania osobowe, tj. profil zawodowy pracownika na danym stanowisku. Porównanie rzeczywistych kwalifikacji pracownika z profilem zawodowym, wymaganym na tym stanowisku, pozwala zidentyfikować potrzeby szkoleniowe konkretnego pracownika.

 

Standardy kwalifikacyjne stosowane w wielu organizacjach zawierają informacje dotyczące wiedzy, umiejętności i cech osobowych niezbędnych przy wykonywaniu danego zawodu i mogą służyć jako źródło informacji o potrzebach szkoleniowych osób wykonujących ten zawód.

 

Stosowanie wywiadów z pracownikami, przełożonymi, czy też klientami wymaga niestety szeroko zakrojonych badań, a więc wyspecjalizowanej kadry pracowników.

 

Testy wiedzy i umiejętności oraz testy psychologiczne, zarówno osobowościowe, jak i kognitywne, służą porównaniu informacji o zawodzie zawartych w opisie stanowiska czy standardach kwalifikacyjnych z sylwetka zawodową pracownika oraz określeniu, jakie powinien przejść szkolenia, by uzupełnić wymaganą wiedzę lub pożądane na tym stanowisku umiejętności.

 

Dość kontrowersyjną, lecz bezspornie skuteczną metodą zbierania informacji o potrzebach szkoleniowych, stosowaną najczęściej do pracowników bezpośrednio produkcyjnych, wykonujących czynności powtarzalne, jest obserwacja. Jej słabością jest długotrwałość badania oraz stosunkowo niska obiektywność.

 

Plan strategiczny oraz związane z nim plany operacyjne pozwalają tak ustawić priorytety, by odpowiednio przygotować kadrę do nadchodzących nowych zadań.

 

Następnym źródłem informacji o potrzebach szkoleniowych w firmie są dokumenty tworzone w jej poszczególnych jednostkach organizacyjnych. Forma, zwartość merytoryczna, konkretność, przydatność i jasność podanej tam informacji w sposób oczywisty określają poziom umiejętności przygotowujących je osób.

 

Strukturalne ankiety, anonimowe lub jawne, czyli badanie „nie wprost” rzeczywistych umiejętności z konkretnych dziedzin aktywności pracownika. Są bardzo pożyteczne, ale wymagają szeroko zakrojonych badań i wyspecjalizowanej kadry pracowników.

 

Schemat badania i analizy potrzeb szkoleniowych

 

I.                   PRZYGOTOWANIE DO BADAŃ POTRZEB SZKOLENIOWYCH

 

1.      OKREŚLENIE CELU

*        Jakie są strategiczne obszary wymaganych umiejętności i wiedzy, związanych ze strategią firmy jako całości;

*        Co chcemy osiągnąć przez szkolenia, czemu mają służyć, jakich spodziewamy się po nich efektów;

 

2.      OKREŚLENIE ZAKRESU

*        Jakie jednostki organizacyjne i jakie stanowiska chcemy objąć planem kształcenia;

*        Jak głębokie w hierarchii przedsiębiorstwa będzie badanie;

 

3.      OKREŚLENIE PROFILI STANOWISK

*        Jaka wiedza i umiejętności są wymagane na badanych stanowiskach;

*        Jakie moduły szkoleniowe najlepiej kształcą ww. umiejętności i wiedzę;

 

II.                PRZEPROWADZENIE BADAŃ W ZAKRESIE KSZTAŁTOWANIA KADR

 

1.      WYBÓR NARZĘDZI BADAWCZYCH

*        Jakimi źródłami informacji dysponujemy;

*        Jakiej optymalnej pod względem dostępnych środków (czas, pieniądze, możliwości personalne, itp.) „mieszanki” narzędzi badawczych należy użyć;

 

2.      PROWADZENIE BADAŃ I OPRACOWANIE WYNIKÓW

*        Czy korzystamy z własnej kadry, ekspertów wewnętrznych;

*        Czy wynajmujemy firmy doradcze, ekspertów zewnętrznych, specjalistów z ośrodków akademickich;

 

3.      FILTROWANIE

*        Co wynika z zestawienia uzyskanych potrzeb szkoleniowych ze strategią firmy i dokonania stosownych modyfikacji;

*        Jakie priorytety należy ustalić względem jednostek organizacyjnych, które należy szkolić i zaplanowanych modułów szkoleniowych, jakie szkolenia obciąć ze względu na brak funduszy.

Cel planowanych szkoleń

 

*        Szkolenia nie są wygodnym, modnym panaceum na wszelkie dręczące organizację przypadłości. Szkolenia to przede wszystkim dodawanie wartości naszym pracownikom, to inwestycja w ich talenty.

 

*        Szkolenie nie jest po to, aby zaradzać bieżącym problemom, np. spadającej sprzedaży, fatalnej obsłudze, złej komunikacji, itp. Szkolenie jest elementem rozwoju pracowników, a przede wszystkim całej organizacji.

 

*        Szkolenie ma podnosić niezbędne umiejętności wszystkich pracowników, podnosząc tym samym jakość działania firmy. Jest to warunek konieczny i wystarczający dla jego przeprowadzenia.

 

 

Najbardziej skuteczne metody wykorzystywane w procesie rozpoznawania i identyfikacji potrzeb szkoleniowych to:

 

*        opis zadań – często stanowi on podstawę decyzji szkoleniowych, technika ta jest skuteczna w odniesieniu do nowych pracowników oraz osób, które zostały przeniesione na nowe stanowiska.

 

*        ocena wykonania pracy – umożliwia obiektywną ocenę pracy i rozstrzyga, czy dany problem można rozwiązać, przeprowadzając szkolenie, czy właściwsze byłyby inne rozwiązania;

 

Pozostałe metody to : obserwacje, badania ankietowe, testy wiedzy, wywiady z pracownikami.

 

Karta opisu zadań

Ma ona formę skonsolidowanego dokumentu obejmującego dokładny zestaw zadań wykonywanych na poszczególnych stanowiskach i odpowiadający im zestaw niezbędnych wymagań (wiedzy, umiejętności i postaw). Pozwala określić lukę między potencjałem pożądanym a posiadanym. Im dokładniejsza jest taka karta, tym łatwiej wskazać potencjalne braki pracownika, a w konsekwencji określić obiektywne potrzeby szkoleniowe.

Mniej rozbudowaną formą tego rozwiązania jest karta przeglądu zadań na stanowisku. Zawiera ona zestaw zadań wykonywanych na danym stanowisku uszeregowanych w systemie punktowym  – od najważniejszych do mniej istotnych. Każdemu z zadań przyporządkowane są dodatkowo odpowiednie kategorie czasowe obrazujące zadania najbardziej i najmniej czasochłonne. Taka analiza pozwala ustalić priorytety dla danego stanowiska, porównać je z potencjałem konkretnego pracownika i na podstawie zdobytych informacji podjąć decyzję o konieczności przeprowadzenia szkoleń.

 

Ocena wykonania pracy.

Jest to technika o charakterze typowo kontrolnym, koncentrująca się przede wszystkim na :

 

*        określeniu stopnia wykonania pracy przez konkretnego pracownika. Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie braków i niedociągnięć w aktualnym wykonaniu pracy i zachowaniu pracownika. Jeśli celem menedżera jest poprawa wykonania zadań podległych mu pracowników – musi on przede wszystkim określić aktualny stopień ich wykonania i poziom pożądany;

 

*        wskazaniu przyczyn rozbieżności pomiędzy rezultatami oczekiwanymi a osiągniętymi. Jest to etap kluczowy dla dokonania właściwej oceny potrzeb szkoleniowych i podjęcia odpowiedniej decyzji. Daje możliwość oszacowania, czy zaistniała rozbieżność wynika z braku umiejętności samych pracowników i można ją zniwelować przeprowadzając odpowiednie szkolenia, czy też przyczyny aktualnego stanu spowodowane są przez inne czynniki i stąd też wymagają innych rozwiązań. Etap ten polega na szukaniu odpowiedzi na następujące pytania : Czy pracownicy nieprawidłowo wykonują powierzone im zadania, ponieważ brak im odpowiednich umiejętności ? Czy istnieją obiektywne przyczyny uniemożliwiające poprawne wykonanie zadania ? Czy pracownicy są nieodpowiednio motywowani ?

 

Procedura oceny wykonania pracy i generowania potrzeb szkoleniowych.

 

Każda z powyższych sytuacji wymaga wyjaśnienia i podjęcia odpowiednich działań :

 

1.      Jeżeli pracownik nie może sam rozwiązać problemu, ponieważ nie zna standardów wykonania – określ te standardy.

 

2.      Jeśli pracownik nie może sam rozwiązać problemu, gdyż napotyka na obiektywne przeszkody w systemie pracy uniemożliwiające mu właściwe wykonanie zadań – wyeliminuj przeszkody w systemie.

 

3.      Jeżeli pracownik nie może sam rozwiązać problemu, gdyż brakuje mu praktyki – przeprowadź treningi praktyczne.

 

4.      Jeżeli pracownik nie chce pracować – zrewiduj system motywacyjny.

 

5.      Jeżeli pracownik nie może sam rozwiązać problemu – przeprowadzić szkolenie.
Zanim jednak to nastąpi należy :

 

*        przeanalizować relacje kosztów szkolenia do korzyści, które dzięki niemu można osiągnąć i oszacować, jaki będzie koszt niedokonywania żadnej zmiany;

*        zastanowić się nad innymi rozwiązaniami – np. zmienić zakres wykonywanych przez pracownika czynności, przesunąć pracownika na inne stanowisko, lub ewentualnie zwolnić go;

 

*        rozważyć, czy dane szkolenie jest dla pracownika niezbędne w realizacji jego celów i celów całej organizacji.

efektywność procesu badania potrzeb.

 

 

Kogo szkolić ? Kto powinien uczestniczyć w szkoleniu ?

 

*        Polityka szkoleniowa powinna obejmować wszystkich bez wyjątku pracowników firmy.

 

*        Szkolenie winno być skierowane do średniej statystycznej pracowników (nie tylko do najsłabszych, ale i też nie tylko dla najlepszych).

 

*        Jeśli jest to możliwe, należy tworzyć na szkoleniach grupy „kolorowe” – zróżnicowane pod względem wieku, płci doświadczenia. W takich zespołach proces grupowy przebiega dynamicznie i dzięki temu łatwiej jest osiągnąć wszystkie najważniejsze cele szkolenia (wiedzę, umiejętności, nowe doświadczenia, integrację czy identyfikację).

 

Jak szkolić ?

 

Szkolenia wewnętrzne : szkolenia z oderwaniem od pracy i bez oderwania od pracy.

 

Szkolenia z oderwaniem od pracy prowadzone jest w różny sposób i jest dokonywane przez wyspecjalizowany oddział organizacji, który przeprowadza kursy oraz opracowuje własne programy szkoleniowe. Często też sami pracownicy organizacji przygotowują i wygłaszają wykłady, czy organizują pokazy warsztatowe.

 

Szkolenie bez oderwania od pracy (w miejscu pracy) jest metodą najbardziej polecaną i pozwalającą na doskonalenie swoich umiejętności bezpośrednio w trakcie pracy. Istnieje tu kilka sposobów, z których do najbardziej popularnych należą :

 

*       Trening przez pracę. Jest to metoda prosta i mało kosztowna. Stosowana w programach wprowadzenia nowych pracowników na stanowisko pracy. Osoba szkolona może obserwować doświadczonego pracownika, a gdy sama rozwiązuje nowy problem może liczyć na radę, osoby, której powierzono szkolenie.

 

*       Uczenie w działaniu. Bazuje na interakcjach z innymi pracownikami i wspólnym rozwiązywaniu rzeczywistych problemów powstających w organizacji.

*       Rotacja stanowisk. Pracownicy uzyskują nowe spojrzenie na stare problemy. Odmianą rotacji jest tzw. zarządzanie przez spacerowanie, gdyż następuje rotacja menedżerów na różnych stanowiskach.

 

*       Patronat. Jest to proces, w którym jedna z osób (opiekun-mentor) ponosi odpowiedzialność za karierę i rozwój drugiej (podopiecznego) poza zwykłymi stosunkami między przełożonym a podwładnym. Patronat pozwala przeciwdziałać dyskryminacji i przyspiesza karierę ludzi wybitnie uzdolnionych, jak też pozwala efektywnie wprowadzić nowych pracowników w organizację. Uważa się, ze opiekunem pracowników powinna być osoba znajdująca się co najmniej o dwa szczeble wyżej w hierarchii organizacji i nie powinien to być bezpośredni zwierzchnik podopiecznego.

 

Kiedy stosuje się szkolenie w miejscu pracy ?

 

1.      Szkolenie to może być stosowane jako narzędzie doraźne (np. przy realizacji nietypowego projektu) lub jako etap realizacji całego planu rozwoju danego pracownika (np. gdy nadszedł czas na powierzenie mu nowej funkcji wymagającej nowych umiejętności).

2.      Spełnia swoją funkcję w przypadku konieczności przeszkolenia jednej lub kilku osób dokooptowanych do istniejącego już zespołu (np. przedstawicieli handlowych, account menadżerów, itp.)

3.      Sprawdza się w przypadku pracowników, którzy przez awans zmienili zakres swoich obowiązków.

 

Zalety szkolenia na stanowisku pracy, to :

 

*       umożliwia dostosowanie programu do poziomu umiejętności szkolonego;

*       zapewnia elastyczność programu, dopuszczając rozwiązania ad hoc;

*       gwarantuje skuteczną komunikację między trenerem a szkolonym;

*       pomaga wypracować optymalną płaszczyznę porozumiewania i zaufania (co jest szczególnie cenne w przypadku szkoleń dla przedstawicieli wyższej kadry menedżerskiej);

*       daje możliwość precyzyjnego monitorowania poziomu rozwoju pracownika i dostosowanie się do jego tempa wzrostu;

*       ukierunkowuje komentarz zwrotny i zwiększa jego akceptowalność;

*       pozostawia pracownika na stanowisku pracy.

Szkolenia zewnętrzne

 

 

Rodzaje firm szkoleniowych :

 

*        deklarujące pełny zakres usług (szkolenia na zlecenie, szkolenia otwarte, wszystkie techniki i typy szkoleń);

 

*        specjalistyczne (tylko na zlecenie, tylko otwarte, tylko dla pewnej branży lub w jakiejś dziedzinie).

 

Ofertę szkoleniową dostępną w wersjach otwartych można podzielić na trzy grupy :

 

*        klasyczne konferencje i kongresy tematyczne, które służą usprawnieniu przepływu informacji w branży lub promocji konkretnych technik czy usług marketingowych. Chodzi tu o większość wydarzeń organizowanych przez stowarzyszenia, redakcje i organizacje niekomercyjne.;

 

*        duże seminaria naukowe i otwarte szkolenia. Przez duże szkolenia należy rozumieć wspomniane już wyżej wydarzenia dla 200-400 uczestników. Ich główną zaletą to rozmach, z jakim projektowane są programy merytoryczne, oraz praktyczne korzyści, jakie wynikają z udziału w programie. Uczestnik styka się ze sporą liczbą tematów, przykładów, sugestii, poznaje w krótkim czasie wielu kolegów po fachu, gromadzi pomysły, kontakty i koncepcje, łatwe do wykorzystania w pracy. Udział w tego typu szkoleniach poszerza horyzonty i jest warunkiem aktualnego stanu wiedzy;

 

*        małe szkolenia otwarte. Najczęściej od 15 do 40 osób, 1 – 5 osób prowadzących. Dają one to, czego brakuje tym wielkim – kameralny, bardziej praktyczny charakter zajęć, węższy, a przez to bardziej konkretny zakres tematyczny. Co za tym idzie – dobrze wybrane, małe szkolenie to po prostu nauka jednej, potrzebnej techniki czy dziedziny w bardzo szerokim zakresie.

 

Inne :

*        Szkolenia in company. Zajęcia prawie wyłącznie warsztatowe, w małych grupach, program „szyty na miarę”; wadą tych szkoleń jest ich niewielka elastyczność tematyczna; ich wartość szkoleniowa bywa niedoceniana;

 

*        Prezentacje tematyczne i promocyjne. Bywają interesujące raczej w sensie praktycznym; ich wartość szkoleniowa zwykle mierna;

 

*        Ćwiczenia interpersonalne i interaktywne. Dobrym przykładem są tu szkolenia rozwijające umiejętności osobiste, takie jak zarządzanie czasem lub modne zajęcia integrujące zespół pracowników polegające np. na wspólnej wspinaczce, zespołowych działaniach terenowych i parasportowych.

 

Formy prowadzenia zajęć szkoleniowych :

 

Tradycyjne : wykład, prezentacja, warsztat;

 

 

Inne :

*       dyskusja panelowa; Modna choć rzadko efekt jest zgodny z oczekiwaniami; bierze w niej udział grupa zaproszonych autorytetów, dyskutująca na określony temat; często w dyskusji aktywnie uczestniczy widownia; zaletą jest możliwość obcowania z kilkoma bardzo znanymi i doświadczonymi ludźmi jednocześnie, wadą – to, że stosunkowo rzadko dyskusja prowadzi do konstruktywnego finału;

 

*       scenki aktorskie; scenki odgrywane przez zawodowych aktorów, według specjalnych scenariuszy, są świetną choć kosztowną ilustracją zajęć; Zaletą jest możliwość płynnego zmieniania przebiegu akcji scenek lub ich kształtowania na żywo;

 

*       zajęcia video live; rejestracja na kasetach wideo zachowań uczestników, grających określone wcześniej role, pozwala na osobistą konfrontację z własnymi wadami i nawykami, co jest bardzo pouczające, a bywa, że wstrząsające.

 

Jak zwiększyć skuteczność szkoleń ?

Cztery czynniki, które stanowią o sukcesie idei szkoleń w firmie :

1.      świadomość otoczenia rynkowego firmy;

2.      organizacja;

3.      pracujący w niej ludzie;

4.      zasady funkcjonowania działu szkoleń.

 

Ad 1. Świadomość otoczenia rynkowego.

 

Wskazówki :

*        Staraj się przewidzieć kierunki i tempo ewaluacji rynku. Należy liczyć się z tym, że potrzebne dziś technologie i sposoby postępowania za trzy lata być może okażą się bezużyteczne. Dlatego zamiast wpajać pewne niepodważalne schematy postępowania, warto wszelkie techniki potraktować w szkoleniach jako narzędzia na „tu i teraz”.

 

*        Bądź na bieżąco w metodologii nauczania. Należy obserwować rynek szkoleniowy i nie ograniczać się do jednego partnera szkoleniowego, bo zarówno jego, jak i nasz firma może przespać poważne zmiany i odkrycia bądź dobre pomysły na skuteczne nauczanie. Nie należy bazować wyłącznie na wewnętrznym dziale szkoleń, gdyż konieczny jest zastrzyk świeżej wiedzy z zewnątrz. Konsultanci wewnętrzni powinni stale współpracować z zewnętrznymi ośrodkami szkoleniowymi, co ma korzystny wpływ również na proces analizy potrzeb.

 

Ad 2. Organizacja

 

Wskazówki :

*        Sprawdź zgodność strategii szkoleń ze strategią i celami firmy. Punktem wyjścia dla wszystkich działań, a zwłaszcza szkoleniowych musi być strategia, a także misja firmy. Jeżeli jest odpowiednio komunikowana w firmie i poszczególni menedżerowie potrafią na jej podstawie tworzyć plan działania – definiowanie długofalowych potrzeb szkoleniowych staje się dużo łatwiejsze. Podstawą sukcesu współczesnych strategii są przede wszystkim elastyczność i maksymalne wsłuchanie w potrzeby klienta, co musi znaleźć odzwierciedlenie w tematyce i metodyce szkoleń.

 

*        Sprawdź, jaki jest stosunek firmy wobec zasobów ludzkich. Czy ludzie w firmie są traktowani wyłącznie jak maszyny do robienia pieniędzy, czy jak nieoceniony kapitał – wartość dodatkowa, która decyduje o sukcesie przedsiębiorstwa ? Środki produkcji w większości organizacji spoczywają w głowach i rękach samych pracowników, więc gdy oni odejdą, prawie nic nie pozostaje. Jeśli menedżerowie podzielają ten pogląd, nikt nie zaneguje potrzeby szkoleń, kształtujących nie tylko wiedzę i umiejętności, ale również postawy i przywiązanie wobec firmy.

 

*        Twórz jak najszerszą sieć komunikowania. Proces komunikowania musi być dwustronny. Menedżer ds. szkoleń musi mieć nieustanny kontakt z innymi menedżerami, a szkoleniowcy z menedżerami liniowymi i uczestnikami szkoleń. W praktyce przepływ informacji jest często fragmentaryczny i sprowadza się do twierdzeń typu „Zróbcie dla nas szkolenie z technik sprzedaży” lub „Ostatnie szkolenie bardzo mi się podobało”. Na rozmowy w sprawie potrzeb edukacyjnych i oceny efektywności szkoleń nigdy nie powinno brakować czasu. Dopiero wtedy można zagwarantować właściwe nastawienie uczestników do szkolenia i właściwe zrozumienie potrzeb.

 

*        Umacniaj nieustannie miejsce i znaczenie działu szkoleń, jak również samej idei doskonalenia pracowników. Nie może dojść do sytuacji, gdy rodzi się konflikt między działem szkoleń a szefem działu, który nie widzi sensu szkoleń poza niepotrzebnym wyrywaniem jego zespołu z pracy. Idea kształcenia pracowników wymaga, aby proces szkoleniowy był nieustanny i powszechny, a każda osoba mająca przynajmniej jednego podwładnego została włączona w proces dydaktyczny jako szkoleniowiec. Dlatego tak ważne staje się ciągłe współdziałanie konsultanta z bezpośrednimi przełożonymi uczestników szkoleń.

 

Ad. 3. Ludzie.

 

Wskazówki :

*        Diagnozuj faktyczny stopień poczucia partycypowania w budowaniu sukcesu organizacji wśród uczestników. Brak odpowiedniej motywacji do jeszcze sprawniejszego funkcjonowania firmy lub brak wewnętrznej potrzeby dążenia do profesjonalizmu musi być wzięty pod uwagę przy konstruowaniu programów szkoleniowych. Niepełne powodzenie programu edukacyjnego to nie wina „grupy niedouków”, którzy przyszli na warsztaty, lecz raczej tego, kto nie uwzględnił ich nastawienia w konstruowaniu programu danego szkolenia.

 

*        Pomóż ludziom w wyrażaniu ich wizji i potrzeb. Praktyka pokazuje, że ludzie mają bardzo duże problemy z komunikowaniem swoich wizji. Konieczne zatem jest opracowanie takich form zbierania informacji, które są najbardziej przyjazne ankietowanym i wiarygodne dla prowadzącego, np. dyskusji w zespole przed szkoleniem, wywiadu konsultanta z przedstawicielami grupy, itp. Czas zainwestowany w lepsze zrozumienie ludzi zwraca się kilkakrotnie dzięki zwiększonej skuteczności szkolenia.

 

*        Określ stosunek ludzi do samodoskonalenia. Słowo „szkolenie” wywołuje różnorodne skojarzenia – od pozytywnych, tj. „firma chce we mnie inwestować”, do negatywnych typu „byłem do kitu, chcą mnie naprawić”. Celem działania menedżera musi stać się wyeliminowanie tych ostatnich. Aby móc zmienić nastawienie uczestników musi on najpierw zrozumieć, co myślą i dlaczego.

 

*        Poznaj relacje w grupie uczestników. Jest to niezbędne, albowiem szkolenie nie może być zdominowane przez wzajemne żale między pracownikami poszczególnych działów lub drastyczne starcia osobowości. Zadaniem trenera-konsultanta musi być w takim przypadku zintegrowanie grupy lub poprawa atmosfery.

 

*        Twórz ścieżki indywidualnego rozwoju każdego pracownika. Ludzie to nie tylko grupa i uśrednione wiadomości, predyspozycje czy potrzeby. Dlatego plan szkoleń powinien uwzględniać możliwość kształtowania umiejętności pracowników z różnych działów, mających np. problemy z własnymi emocjami, asertywnością bądź też niedostateczną wiedzą z zakresu marketingu czy finansów.

 

Ad. 4. Zasady funkcjonowania działu szkoleń.

 

Wskazówki :

*        Skupiaj całą moc decyzyjną w dziale szkoleń. Osoba decydująca o kształcie szkoleń w firmie powinna panować nad szkoleniami, tzn. nie powinna zezwalać na bezpośrednie zwracanie się firm oferujących tego rodzaju usługi do poszczególnych działów. Warunkiem koniecznym efektywności jej działania jest pozyskanie zaufania menedżerów w poszczególnych działach, jak i firm szkoleniowych, z którymi współpracuje. Dział szkoleń musi otrzymywać wszechstronne i aktualne wiadomości o potrzebach działów oraz sytuacji w firmie i przekazywać menedżerom informacje o nowych propozycjach szkoleniowych.

 

*        Walcz o odpowiedni budżet dla uzgodnionej strategii. Kształcenie to proces, stąd przerwanie go w nieoczekiwanym momencie może spowodować zmarnotrawienie dotychczasowych nakładów. Konieczna jest świadomość dotychczasowych funduszy możliwych do pozyskania w ciągu roku, co pozwoli stworzyć plan szkoleniowy z odpowiednim marginesem na nieprzewidziane wydarzenia.

 

*        Na bieżąco kontroluj koszty i efekty inwestycji. Zasadnicza trudność związana z pozyskiwaniem funduszy na szkolenia wiąże się z brakiem gwarancji, że wydatek będzie trafną inwestycją. Określenie finansowej efektywności szkoleń jest jeszcze trudniejsze niż szacowanie potrzeb. Jednak aż do momentu, do którego takie szacowanie jest możliwe, należy próbować je przeprowadzać.

 

*        Gromadź staranną wiedzę o rynku szkoleniowym. Umożliwia nam to m.in. uczestnictwo w prezentacjach zorganizowanych przez firmy szkoleniowe. Każde takie spotkanie pozwala w nowy sposób spojrzeć na potrzeby firmy i przyczynia się do lepszego ich definiowania, ponadto pozwala przewidzieć profesjonalizm i kompleksowość określonej usługi.

 

*        Dbaj o pełny zapis wydarzeń szkoleniowych. Należy archiwizować wyniki rozpoznawania potrzeb, domagać się szczegółowych raportów z przebiegu szkolenia, gromadzić dowody na skuteczność.